Organisation du réseau de l’assurance maladie

Il s’agit d’accroître l’efficacité des actions de gestion du risque sur l’ensemble du réseau et de mieux structurer et de mieux coordonner au sein du régime général nos actions de gestion du risque au niveau régional, sans oublier toutefois que les résultats de cette politique dépendront, au-delà de l’implication des réseaux, de la participation active des professionnels de santé et des assurés sociaux.

Il s’agit aussi de garantir un service plus homogène en harmonisant les processus, en confortant l’expertise et en développant la mutualisation des activités et la coopération entre les différentes structures de l’Assurance Maladie.

Tout l’enjeu, aujourd’hui, réside dans la capacité de l’Assurance Maladie à se mobiliser rapidement autour d’une organisation plus adaptée pour permettre la mise en oeuvre effective des orientations d’ores et déjà arrêtées pour la branche.

1. Le contexte et les enjeux de la nouvelle organisation des réseaux

L’organisation administrative de l’Assurance Maladie a longtemps été conçue et structurée autour d’une logique de production, dans un cadre territorial, aujourd’hui daté. A l’inverse, le service du contrôle médical est devenu un service national structuré par des échelons régionaux et locaux.

Certes, de réels efforts ont d’ores et déjà été engagés pour adapter nos activités aux attentes de nos publics et au déploiement de programmes de maîtrise médicalisée. Mais l’organisation même de l’Assurance Maladie est restée relativement figée au regard des évolutions sociodémographiques, des migrations de population ou encore du développement des nouvelles technologies et surtout de la priorité donnée à la gestion du risque qui implique notamment un dialogue avec les structures hospitalières.

Une véritable transformation progressive des modèles organisationnels et des modalités de coopération entre les réseaux et les organismes est aujourd’hui indispensable pour accompagner les objectifs stratégiques de la branche dans le domaine de la gestion du risque, de la relation client et de l’efficience.

11. D’une logique de production à une logique de gestion du risque

Le nombre de départs à la retraite sur la période 2006/2009 constitue à la fois une forte contrainte de gestion et une réelle opportunité pour adapter nos organisations aux grands enjeux de la branche et singulièrement à ceux de la maîtrise médicalisée.

Cette période de transition doit être l’occasion de redéployer des moyens et d’investir résolument dans le développement de nouveaux services dédiés et de la gestion du risque, qui remplissent une fonction à forte valeur ajoutée. L’Assurance Maladie gagne en crédibilité, enregistre des résultats en professionnalisant davantage les ressources consacrées aux actions de maîtrise médicalisée, tout en veillant à la qualité du service de base et à l’accompagnement de ses publics, en particulier ceux qui sont en situation de précarité.

Elle exercera d’autant mieux sa mission d’opérateur en gestion du risque qu’elle renforcera ses moyens affectés à ces missions. Des nouveaux métiers devront être développés pour mieux orienter l’assuré social dans le système de soins (prévention et information) et conforter l’accompagnement des assurés et des professionnels de santé en intégrant la complexité administrative. Des compétences et des ressources nouvelles devront également être mobilisées tant dans les domaines de l’expertise médico-administrative, de l’analyse du système de soins que dans le suivi des dépenses de santé, le contrôle et la lutte contre la fraude.

Pour ce faire, il est nécessaire d’accroître les synergies entre les réseaux administratifs et le service médical. Les actions de gestion du risque nécessitent en effet de mettre en oeuvre des processus partagés entre les services médicaux et les services administratifs, tant au niveau national qu’aux niveaux régional et local. Cette démarche devra être confortée à travers des modalités de coopération appropriées, gage d’une plus grande efficacité dans la réalisation des actions de régulation des dépenses de santé.

12 - Une organisation à rénover pour un service au plus près des attentes de ses publics

L’offre de service de l’Assurance Maladie est en pleine mutation, mais elle reste encore contrainte par des logiques territoriales.

Malgré des progrès notables, le service de base apparaît insuffisamment homogène sur l’ensemble du territoire. Selon les organismes, le niveau de performance obtenu demeure sensiblement différent et l’affectation des moyens humains en fonction des missions et des priorités reste encore très marquée par l’historique des recrutements.

Le maillage actuel du réseau d’accueil de proximité ne garantit pas, non plus, une égalité de traitement pour tous. Il en est de même pour l’accessibilité des services offerts ou la délivrance de services dédiés qui est très inégale selon les régions, faute de moyens également répartis et de coopération suffisante entre les organismes.

Par ailleurs, la multiplicité des structures existantes du régime général (16 CRAM, 128 CPAM, 16 DRSM) et leur périmètre d’intervention respectif conduit, dans certaines situations, à un fractionnement du service offert alors même que nos publics aspirent à un service plus global. Pour les populations en difficulté (invalides, assurés en réinsertion professionnelle, handicapés) en priorité, une nouvelle articulation de l’offre de service proposée s’avère indispensable. Une prise en charge plus réactive et mieux adaptée aux situations de chacun doit en particulier être privilégiée grâce à une coopération renforcée entre les différentes composantes de l’Assurance Maladie, au niveau le plus pertinent.

Enfin, la demande croissante de nos publics en faveur de la simplification des formalités, d’un service immédiatement disponible, invite à une nouvelle conception de nos processus et de nos organisations avec en particulier le développement de la dématérialisation et des télé services, pour lesquels l’Assurance Maladie doit atteindre rapidement un niveau au moins équivalent à celui des autres branches de la sécurité sociale.

D’une manière générale, de nouveaux modes d’organisation et de coopération doivent être explorés, dans l’objectif de simplifier les parcours clients et de mieux satisfaire aux attentes de nos publics, tout en maîtrisant les coûts de gestion. Cette orientation pourra utilement s’appuyer sur les potentialités offertes par les nouvelles technologies pour enrichir le service rendu à l’instar de ce qui a été conduit pour les plates formes de services.

13. Des gains de productivité nécessaires pour préserver la pérennité d’une Assurance Maladie solidaire

Comme tous les grands services publics, l’Assurance Maladie va devoir faire face à des évolutions démographiques majeures, qui doivent être anticipées dès la période 2006-2009.

Dans un contexte de nécessaire rééquilibrage des dépenses et des recettes du régime général, l’Assurance Maladie doit aussi prendre en compte des contraintes budgétaires fortes tandis que les gisements de productivité, liés à l’industrialisation et à l’automatisation des processus d’acquisition des données ont été en très grande partie exploités avec 80% des flux de production dématérialisés.

Il convient en conséquence de favoriser l’affectation de ses ressources humaines sur les métiers de service et de gestion du risque, où la valeur ajoutée pour la collectivité est la plus importante, en bénéficiant au mieux des gains d’organisation sur l’ensemble des opérations.

A cet effet, l’Assurance Maladie doit poursuivre sa politique d’harmonisation des coûts de gestion. Sur ce point, des écarts sensibles subsistent, en matière de coût de gestion ou de productivité, les indicateurs variant dans un rapport de 1 à 2 entre les CPAM. Au cours de la période de la prochaine COG, de nouveaux efforts devront être faits pour réduire les disparités de coûts observées sur les principales activités et les fonctions supports en favorisant l’alignement sur les meilleures pratiques et ainsi dégager de nouvelles marges de manœuvre.

Le partage de bonnes pratiques au sein des réseaux et surtout une réelle convergence autour des procédures de traitement les plus efficientes constituent, de ce point de vue, une nécessité. Dans un contexte de forte judiciarisation, il apparaît tout autant indispensable de renforcer les capacités d’intervention et d’expertise de l’Assurance Maladie en favorisant l’émergence de pôles d’expertises au niveau régional ou national pour gérer les dossiers les plus techniques.

C’est pourquoi, il importe dorénavant de saisir les opportunités de mutualisation des activités métier et des fonctions supports susceptibles de procurer des économies d’échelle, tout en améliorant la qualité de service. A cet effet, la responsabilité de la qualité de service doit rester portée au plus près des publics. Il s’agit de veiller à conserver la réactivité et le sens de la responsabilité inhérents à l’existence d’une organisation fortement décentralisée.

Une inflexion progressive des modalités d’organisation des activités au sein de l’Assurance Maladie apparaît donc nécessaire pour améliorer la performance collective de l’Institution. Cette organisation, qui reste marquée par une très grande dispersion d’organismes distincts et de structures de tailles variées couvrant des populations d’assurés plus ou moins importantes, conduit parfois à multiplier certaines fonctions supports et d’expertises, parfois redondantes entre les services administratifs et les services médicaux (paie, logistique, documentation..).

L’industrialisation progressive du traitement des prestations en nature, conduite sous forme de projet partagé entre plusieurs caisses, pourrait également générer des gisements de productivité. Certaines évolutions ont déjà été partiellement engagées par les réseaux (Centres de traitement informatique, plateformes téléphoniques régionales, site régional de scannage des feuilles de soins...) selon des modalités et des degrés de coopération variés. Ces actions, tout comme le développement de la dématérialisation des flux, doivent être poursuivies.

2. DES ORIENTATIONS POUR UN RESEAU PLUS EFFICIENT

Pour conforter l’efficacité de notre action et garantir la continuité d’un service de qualité en tous points du territoire, il importe, en premier lieu, de favoriser le développement rationnel de la mutualisation des activités et de la coopération entre les organismes. Pour être réellement efficace, cette mutualisation nécessite la définition de zones d’actions géographiquement différenciées, au niveau le plus pertinent qu’il soit régional, inter régional, voire dans certains cas national. Elle doit s’exercer partout où elle apporte une plus value en fonction de la taille critique de l’activité concernée. Par ailleurs, il y a lieu, simultanément, d’augmenter la capacité et l’efficacité d’intervention de l’Assurance Maladie comme opérateur en gestion du risque. Cela ne sera possible sans l’approfondissement des modalités de coopération et de pilotage entre les différentes composantes du régime général, sur la base de processus communs.

21. Pour un travail en réseau plus efficace

Plusieurs axes de travail sont à privilégier : coopérer de façon plus active et plus efficace entre organismes, revisiter l’ensemble des organisations à la lumière des objectifs et des contraintes.

Parmi les outils proposés, à adapter en fonction du contexte, la mutualisation consiste à organiser, au sein des réseaux, des partenariats forts sur le partage des bonnes pratiques, des moyens, le traitement en commun des activités, pour le compte d’une ou plusieurs structures et selon des modalités variées conduisant à une intégration plus ou moins forte d’activité en commun.

Cette évolution doit aujourd’hui être amplifiée et davantage formalisée pour améliorer nos coûts de gestion, adapter notre offre de service et en assurer la continuité mais aussi conforter notre expertise dans tous les domaines. Dans certaines situations circonscrites, le regroupement d’équipes de direction ou le rapprochement d’organismes pourrait également apporter une réponse adaptée au contexte local.

Enfin, la nouvelle organisation des réseaux pourrait être aussi une opportunité pour mettre en œuvre les recommandations qui seront faites par ailleurs en ce qui concerne la gestion du risque professionnel.

211. Adapter l’organisation de nos activités pour améliorer le service rendu

Nos publics attendent un service global et homogène de l’Assurance Maladie sur l’ensemble du territoire national, adapté à leurs besoins spécifiques avec, si possible, un nombre d’interlocuteurs restreint qui apporte des réponses précises à leurs préoccupations dans des délais les plus brefs.

Dans le même temps, l’Assurance Maladie doit maîtriser ses coûts de gestion afin d’optimiser l’utilisation des cotisations sociales et des impôts affectés aux dépenses de santé, car nos assurés souhaitent bénéficier du meilleur niveau de remboursement rendu possible par ces financements.

Ceci suppose toutefois que l’Assurance Maladie dispose des ressources, notamment humaines, susceptibles de favoriser une meilleure régulation des dépenses et notamment une adéquation accrue entre l’offre et les besoins de santé.

L’évolution de l’organisation de l’Assurance Maladie doit, pour satisfaire à ces objectifs, veiller en premier lieu à renforcer l’affectation de ses ressources humaines sur les missions liées aux services aux assurés et à la gestion du risque.

Elle doit par ailleurs accroître les gains d’échelle sur les fonctions mutualisables et, d’autre part, favoriser les niveaux de décision les plus décentralisés possibles dès lors qu’elle est en mesure de s’assurer du strict respect des orientations approuvées par la branche.

Le niveau national a d’ores et déjà la responsabilité de garantir l’homogénéité de la qualité de service, de définir la politique de gestion du risque et d’assurer le pilotage général et l’affectation harmonieuse des ressources entre les organismes. Des économies importantes doivent aussi être réalisées au niveau national, en particulier dans la conception des programmes de régulation, le service médical et l’informatique.

Le niveau local est en charge de la relation avec les assurés, de la qualité de service et de la mise en œuvre opérationnelle des programmes de gestion du risque maladie et professionnel.

Une plus grande convergence dans la structuration et le maillage du réseau d’accueil de proximité apparaît utile pour améliorer le service à l’usager. Si elle s’adosse à un dispositif de péréquation des ressources, au sein de chaque région, cette politique doit permettre d’ajuster progressivement les effectifs dédiés à l’accueil, à l’évolution des flux de visiteurs constatés en tenant compte des impératifs d’aménagement du territoire et des évolutions sociodémographiques.

Afin de réaliser les gains d’échelle souhaitable, la mutualisation et la coopération inter organismes devront être développées. D’une manière plus générale, toutes les expériences de mutualisation entre les organismes seront encouragées dès lors qu’elles permettent de garantir la délivrance d’un service plus homogène sur le territoire (par exemple : application de référentiels communs de traitement pour les revenus de substitutions, les accidents de travail et les maladies professionnelles).

Niveau intermédiaire entre le national et le local, la région apparaît être un espace adapté à la mutualisation et la coordination des actions de gestion du risque, en particulier pour garantir la cohérence des expressions du régime général dans les différentes instances régionales et favoriser l’adaptation des programmes de gestion du risque à l’organisation particulière de l’offre de soins.

212. Saisir toutes les opportunités de mutualisation pour développer notre efficience

Grâce aux nouvelles technologies, des regroupements d’activités sont désormais possibles pour atteindre ou rétablir la taille critique, dans un souci d’amélioration de la qualité de service, de réduction des coûts de gestion et de diminution des écarts de performance entre les organismes.

C’est le cas, en particulier, pour la gestion des prestations en nature qui peut, le cas échéant, être organisée autour de sites exploités pour le compte de plusieurs caisses. Il ne s’agit toutefois plus de mutualiser un scanner de production mais de créer de véritables unités de production partagées.

De la même façon, le traitement d’activités spécifiques comme l’invalidité ou les rentes pourrait faire l’objet de regroupements selon les réalités et les difficultés observées en terme de moyens à mobiliser. Il importe, en effet, de rechercher une taille critique en fonction des besoins et des attentes de la population, au-delà des structures en place.

Le renforcement de la mutualisation dans le domaine de la gestion des plateformes téléphoniques apparaît également nécessaire tant pour développer et homogénéiser notre offre de service que pour améliorer nos coûts de gestion.

Les nouvelles technologies peuvent par ailleurs être utilement mises à profit pour enrichir l’offre, par exemple dans la mise à disposition rapide des décomptes dématérialisés, tout en diminuant globalement les dépenses inutiles.

La mutualisation concerne également les fonctions supports et en particulier la fonction achat au sein des deux réseaux. La globalisation des achats, par exemple, est un levier important pour réduire les coûts de gestion (atteinte de la taille critique, meilleure connaissance du marché, renforcement de la mise en concurrence). Cette orientation va être approfondie autour d’une structuration de la politique des achats définissant les responsabilités entre les niveaux national (par exemple ; l’affranchissement, l’informatique et la téléphonie...), régional et local (par exemple ; nettoyage, gardiennage...).

Pour d’autres fonctions supports comme la gestion de la paie, la comptabilité, la communication, la documentation, un regroupement des activités au niveau régional ou infra régional favorise également le professionnalisme et la bonne utilisation des ressources humaines et financières.

Sur un autre plan, le regroupement d’équipes de direction peut s’imposer pour donner de la cohérence à l’action dans des organismes très proches géographiquement. Il peut aussi permettre de faire face au manque de candidatures constaté pour certaines fonctions et dans certaines régions. Cependant, il ne s’agit pas d’ériger en règle le partage systématique de cadres dirigeants entre plusieurs caisses.

De même, des projets de rapprochement entre organismes pourront être accueillis favorablement par la CNAMTS, après avis motivé de la CARM, dans la mesure où ils apporteront une réponse originale et pertinente à une situation locale ou régionale. La CNAMTS devra rechercher l’organisation cible la plus adaptée aux besoins des assurés et la plus soucieuse du devenir des personnels.

Ces opérations vont être précédées pendant la période qui s’ouvre de mi 2006 à mi 2007 par la définition, d’un cadre général des regroupements d’équipes de direction ou de rapprochement d’organismes. Ce dernier, élaboré en concertation avec les principaux acteurs du réseau administratif, devra déterminer les conditions nécessaires et les tailles pertinentes, compte tenu notamment de l’importance du département dans le maillage territorial et le déploiement du service à la population. Il précisera également les mesures générales et les procédures particulières de mise en œuvre de ce type d’opérations. Le Conseil de la CNAMTS complétera ces orientations dans ce domaine après examen de l’organisation cible.

213. Garantir et conforter nos champs d’expertises

L’évolution du volume d’activité, du marché de l’emploi ou encore des coûts de recrutement risque de rendre plus difficile, pour certains organismes, l’acquisition des compétences spécifiques.

C’est en particulier le cas pour les activités à forte technicité, par exemple liées à l’audit, les études et statistiques, le contrôle de gestion, la gestion de la trésorerie, la fonction contentieux et les recours contre tiers.

Cela peut aussi être le cas pour certaines fonctions de management, lorsque la taille des équipes trop réduite nécessite la mise en commun des expériences de façon à augmenter régulièrement leur niveau de professionnalisation.

Dans ce contexte, l’Assurance Maladie élaborera une liste des fonctions d’expertise pour lesquelles la mutualisation est souhaitée.

214. Optimiser la gestion opérationnelle du risque professionnel

Pour le risque professionnel, le périmètre de compétences entre les différentes entités de l’Assurance Maladie mériterait d’être examiné.

La gestion du risque professionnel regroupe, en effet, plusieurs acteurs de l’assurance maladie que sont, les CRAM, les DRSM et les CPAM. Cette segmentation des activités peut fragiliser le pilotage global de la gestion du risque professionnel et diminue l’accessibilité des services offerts aux employeurs.

L’organisation cible sera définie après une période probante de mise en œuvre du nouveau dispositif de la branche AT/MP.

Plusieurs pistes de réflexion seront envisagées concernant la gestion de la matérialité des accidents du travail et des maladies professionnelles et la définition d’un parcours simplifié pour les assurés et employeurs entre les divers organismes gestionnaires (CPAM-CRAM).

22. OPTIMISER L’ORGANISATION ET LE PILOTAGE DES PROGRAMMES DE REGULATION AU SEIN DU REGIME GENERAL

En 2006, l’Assurance Maladie poursuit et renforce son action ambitieuse de maîtrise médicalisée pour les soins de ville. Dans le même temps, les orientations nationales vont être déclinées dans le domaine hospitalier.

Ces enjeux nécessitent une plus grande réactivité des réseaux administratif et médical et une forte mobilisation des compétences du régime général autour des programmes d’actions prioritaires de la Branche.

La nouvelle organisation de la CNAMTS, arrêtée en 2005, a déjà permis de mieux fédérer les expertises administratives et médicales au niveau national pour donner davantage de cohérence et d’efficacité à l’action. L’efficacité de l’action en région peut être renforcée par l’émergence d’une véritable coordination des organismes administratifs et médicaux du régime général

221. Le directeur coordonnateur de la gestion du risque

Pour permettre cette efficacité accrue du régime général dans la gestion du risque, et pour donner un cadre aux actions destinées à renforcer l’efficience des réseaux une fonction de coordination régionale est créée.

Le Directeur coordonnateur de la gestion du risque assure fonctionnellement, en liaison avec l’URCAM, une meilleure coordination des actions de gestion du risque du régime général de manière à garantir, à un niveau intermédiaire entre le niveau national et le niveau local :

 la mise en œuvre des programmes et la comparaison des résultats obtenus au niveau des assurés du régime général, au niveau administratif et médical, au sein de la région ;
 la mise en œuvre des politiques nationales en région (formation, outils de déploiement...) ;
 le développement des synergies entre les réseaux administratif et médical, notamment dans la mise en œuvre de la liquidation médico-administrative et des programmes de maîtrise médicalisée ;
 une déclinaison plus efficace et réactive, au sein du régime général, des priorités de l’Assurance Maladie dans les champs ambulatoire et hospitalier ;
 le pilotage des projets de mutualisation dans le champ de la gestion du risque.

Le coordonnateur exerce cette responsabilité, en sus de son rôle de directeur d’organisme ou de structure, dans le cadre d’une mission déléguée par la CNAMTS. Il supervise l’évolution des résultats de gestion du risque et propose éventuellement des mesures d’ajustements : plan d’action complémentaire, dispositif de soutien inter organismes.

Il rend compte régulièrement à la CNAMTS de l’évolution des résultats obtenus par le régime général.

Conformément aux dispositions de la loi du 13 août 2004, les fonctions de ce coordonnateur et celles de directeur d’URCAM ont vocation à être agrégées.

222. Les organes de concertation

Un comité de pilotage de la gestion du risque

Ce comité est composé des directeurs des organismes et du DRSM. Il est animé par le coordonnateur de la gestion du risque qui en assure le secrétariat. Ce comité a vocation à examiner toutes les actions du régime général dans le domaine de la gestion du risque ainsi que leurs modalités de mise en œuvre et l’évolution des résultats obtenus en région.

L’implication des Conseils

La création de nouvelles structures n’est pas envisagée. Cependant, il paraît indispensable de permettre au coordonnateur de connaître l’avis des conseillers. A cette fin, il présentera annuellement devant le conseil de chaque caisse de sa région :

- les projets de déclinaison régionale des actions de gestion du risque du régime général,

- les résultats obtenus au cours de l’année.

3 Le dispositif de mise en œuvre

L’évolution de nos organisations ne saurait aboutir sans une étroite implication de ses cadres dirigeants et de l’ensemble de son personnel.

A court terme, ils seront associés autant à la construction des dispositifs de coopération qu’à la définition de ses conditions de mise en œuvre. A moyen terme, les personnels seront accompagnés dans le cadre de l’évolution de leurs métiers.

Cette évolution exigera également un dispositif de supervision et d’accompagnement national adapté au contexte et aux besoins des organismes.

31. Une démarche partenariale pour préciser un schéma cible d’organisation des réseaux.

311. Les principes directeurs

Le parti pris est d‘associer les réseaux dans la définition des étapes et des modalités de mise en œuvre des orientations. A cette fin, plusieurs groupes de travail seront constitués et concourront à la définition :

  des champs prioritaires de mutualisation (thèmes, périmètre, taille critique)

  des modalités de contractualisation entre les entités des réseaux

  des cahiers des charges type de la mutualisation

  des scénarios de déploiement et les prés requis nécessaires

  des conditions générales de mise en œuvre ; conditions techniques avec l’évolution des outils informatiques, l’interopérabilité des systèmes ; conditions juridiques notamment les délégations confiées à des agents d’autres organismes, règle de la prise de décision à la majorité simple.

Une fois arrêtés, ces principes seront soumis pour information au Conseil de la CNAMTS.

312. Les principes opérationnels

Au delà, les réseaux seront impliqués avant la mise en œuvre opérationnelle de la démarche. Les organismes de chaque région réaliseront, avec le concours de la CNAMTS, un diagnostic préalable local et régional.

Ce dernier devra :

  établir une cartographie des points forts et perfectibles de chaque organisme et structure, au sein de la région, au regard des objectifs de la branche dans les domaines de la gestion du risque, du service, du risque professionnel et des moyens,

  identifier les écarts de performance de la caisse comparés à ceux constatés au niveau régional et national sur le service mais aussi sur les principales activités métiers et les fonctions supports,

  explorer toutes les opportunités offertes par la mutualisation pour résoudre les difficultés identifiées et améliorer l’efficience de l’organisme,

  concevoir un plan d’actions de mutualisation (sur la période de la COG), viable sur le plan économique et garantissant une amélioration significative des résultats de la structure. Ce diagnostic et les propositions d’actions en résultant, devront également intégrer les champs prioritaires de mutualisation et les seuils de taille critique spécifiés par la caisse nationale.

C’est à partir de cette observation que les initiatives proposées seront validées par la CNAMTS. Un point régulier sur l’avancement de ces travaux sera effectué en CARM.

32. Le dispositif ressources humaines

321. Dissiper les craintes injustifiées La mise en œuvre de cette nouvelle organisation duréseaus’étalera sur toute la période de la COG 2006-2009. Elles’effectuera évidemment, en fonction des opérations de mutualisation, sans licenciement par le simple redéploiement des entrées qui suivront une partie des départs en retraite. Les règles de mobilité géographique actuelles seront conservées.

La CNAMTS doit piloter l’accompagnement des personnels qui peuvent à juste titre manifester une certaine appréhension face à des changements d’environnement professionnel. Le dispositif qui va être mis en œuvre doit permettre :

- une compréhension par le personnel des objectifs poursuivis grâce à une communication adaptée et régulière,

- un accompagnement individuel et collectif des changements par la formation.

Pour ce faire, la CNAMTS doit travailler avec l’UCANSS, les fédérations syndicales, et les organismes. Parallèlement, elle intégrera dans son futur schéma directeur des ressources humaines les nécessaires mesures de formation et de professionnalisation des nouveaux emplois.

322. Privilégier le dialogue social

Négocier des garanties collectives au sein de l’UCANSS

La CNAMTS a saisi le Président du COMEX pour que s’engage dans les délais les plus courts une négociation sur les garanties conventionnelles et sur le maintien de l’emploi dans l’Institution pouvant être apportées aux salariés dans le cadre de la réorganisation des réseaux. La CNAMTS contribue à la bonne fin de cette négociation qui est une des clés de l’adhésion des personnels aux projets envisagés.

Conduire un dialogue social régulier avec les fédérations syndicales

La CNAMTS consultera les fédérations syndicales dans le cadre de l’Instance Nationale de Concertation sur les évolutions du réseau. Elle fera périodiquement le point sur la mise en œuvre des démarches engagées au sein des réseaux dans le cadre d’un groupe de travail ad hoc.

  Développer les compétences et la formation des personnels

La CNAMTS proposera aux réseaux une démarche et des outils pour permettre localement l’accompagnement individuel et collectif de l’évolution des compétences des personnels liée à des projets de coopération et de réorganisation.

L’accompagnement collectif des personnels sera piloté et suivi par la CNAMTS en lien avec des correspondants ressources humaines qui devront relayer au niveau régional ou local les dispositifs mis en œuvre mais aussi faire remonter les éléments d’information utiles au pilotage .

Des programmes de formation devront être proposés aux organismes pour favoriser soit la professionnalisation, soit la réorientation professionnelle sur la base de besoins identifiés et validés au niveau national.

  La mise en œuvre opérationnelle des opérations

La mise en œuvre de la démarche devra pouvoir être rapidement rendue opérationnelle, en l’absence d’intégration de structure nouvelle.

Il faut dès le deuxième trimestre mobiliser des groupes de travail pour définir cadre et champs des actions de mutualisation et de coopération.

Après une phase de validation par la caisse nationale des travaux menés avec les réseaux, les pilotes seront désignés par les organismes, avant la fin du premier semestre, pour les opérations de mutualisation. Dans le même sens, les lettres de mission seront adressées par la CNAMTS aux directeurs coordonnateurs de la gestion du risque. Le respect de ce calendrier prévisionnel devrait autoriser une première application concrète des orientations, dès le 3ème trimestre 2006.

* * *

Ces orientations privilégient une démarche pragmatique prenant en compte les réalités des réseaux et les différentes étapes qu’il faudra franchir, pour réussir collectivement un nouveau saut de performance et d’efficience.

Cette approche graduelle qui conduit l’ensemble des acteurs à fédérer leurs efforts sur les grands objectifs de la branche, devrait progressivement conforter les contours des différents niveaux de pilotage et de coopération :

  un niveau national qui initie les principaux plans d’actions, pilote les deux réseaux, et offre une taille critique pertinente pour la gestion d’activités spécifiques

  un niveau régional de coordination, d’expertise et de mutualisation sur les moyens pour mieux répondre aux enjeux de l’Assurance Maladie

  un niveau local qui met en œuvre les opérations de maîtrise médicalisée vers les offreurs de soins et les assurés et garantit un service de proximité, au plus près des besoins des assurés, des professionnels de santé, des établissements et des employeurs.